求人力资源岗位配置分析案例

二、研究动机及目的

1、研究动机

在产业环境竞争激烈情况之下，S公司意识到若以现存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。因此，公司计划进行一连串的现况分析，从对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。

在此计划下，公司进行了一连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决定改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创造出高品质的服务来满足客户需求。

但是若要达到公司所规划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行，原因在于公司并无有效运用人力及激励员工。以下即是S公司在人力资源管理上之问题：

(1)在人力规划方面

Berger(1976)认为人力规划之主要内容包括短程计划与长程计划；短程计划系根据组织之目前需求测定目前人力需求，并进一步估计目前管理资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距；至于长程计划，则系以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。

然而，S公司对于人力需求并无完善的计划，目前以业务需要及人力资源部主管经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。依此作法，在短期或许能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是无益的。

(2)在招募与遴选方面

S公司在人员招募与遴选上，并没有依各部门之需求选取适用人才，而是各部门提出人员需求后，由人力资源部门对外进行招募活动，并主观初步筛选应征者进行笔试。笔试后，以成绩高低录取所需名额，并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。

(3)在薪资管理方面

薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度(黄英忠,1997)。S公司现行之薪资制度采年资薪制，员工个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现，虽然同一职等之薪资差距小，影响不大，大约只有一、二百元，但是升等后之薪资差距却有四、五仟元之多，加上主管加级津贴有二～四万之多，导致员工以追求升等为目的，并不求在工作上有良好的表现。

S公司制度的另一项缺点为同工不同酬。例如，同为柜员，每日负责相同的工作，却只因为服务年资之不同，导致薪资有很大的差异。在公司中，若有拥有相同条件，生产力相同的员工，所领的薪资却不同时，会使得员工产生不满的情绪，让他们不愿意再多付出努力或选择离职。另外，也会因薪资分配的不公平，降低员工的工作意愿，此时，公司面临的不只是组织绩效下降，员工因不满造成的事件，将使得人事成本增加，徒增公司负担。

一般来说，S公司新进人员的薪资是高于市场薪资，但是3-5年后之薪资却低于市场薪资，对新进人员来说，初期是具激励效果的，但几年之后会对公司给付的薪资不满，导致更大的反感与抱怨。

(4)在绩效考核方面

绩效考核制度之考核项目并未针对工作内容、职责做评核，即考核项目无法真正测出员工工作表现，再者，主管评核有集中趋势，员工的评等皆差不多，并无法有效区办出绩效好与绩效差的员工。

(5)在晋升与调任方面

晋升

一般而言，企业组织晋升员工基于拔擢优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。以S公司现行制度来看，员工并不清楚本身在公司的发展方向，及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。

在一般员工晋升上，需具备有服务年资限制之资格，方能参加晋升考试。但是在这中间会发现当真正工作表现佳的人因无法通过考试而一直无晋升机会；较擅长于笔试的人，相对的晋升机会则较高，如此一来，使得员工之工作意愿低，工作表现不佳，也造成了公司的绩效不佳。

在管理职的晋升上，亦因无明确之知识、才能、及个人特质之规范，以致于在升任后发生了无法执行管理工作的问题。

调任

S公司在调任员工方面并无依据员工之专才及意愿予以调任，而是由人力资源部门与主管决定，因此，引起员工相当大之反弹。

(6)在训练与发展方面

公司十分重视员工的训练，对于各职位之教育训练课程均有规划，但是对于各职位所需之知识与能力尚无正式之说明，造成教育训练供给与需求有所差距，进而影响员工的受训志愿与发展。

根据上述之问题，可以发现S公司不管在晋升、调任、训练、绩效考核上都欠缺较客观的标准依据，而薪资之给付亦欠缺公平之衡量准则。所以，为了改善各项制度，公司对职位之职责必须清楚划分，并规范胜任各职位所需之知识及才能。而当务之急应着手进行工作分析，重视检公司各类职位之工作内容与规范，并建立一套正式、完整的职务说明书，以作为公司后续改善之基础。

能级对应

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

优势定位

人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

动态调节

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

内部为主

一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。